一個國家機床產業的快速發展需要政府營造良好的大環境，做到三個“導”，即：輿論的引導，政策的輔導，應用的指導。當前，中國機床產業生逢其時，受到空前的重視，未來十年，機床企業將面臨重大機遇與挑戰，百舸爭流，不進則退；大浪淘沙，不強則廢。

如何在競爭中立于不敗之地？國產機床如何拉近和趕上世界先進水平機床？為此，機床企業必須找準差距，對準目標，定準戰略。企業的衰敗并不是因為沒有機遇，而是機遇太多、選擇太多，低效做了正確選擇或者高效做了錯誤選擇。

杰克·偉爾奇認為，唯一的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打斗之間，沒有片刻的休息。瑞?達利歐在《原則》中提到，做企業的原則有四點：（1）先設定目標；（2）找到需要解決的問題；（3）確定解決問題的方法；（4）堅定地把事情做成。

世界上最遠的距離是從頭到腳的距離，讓戰略產生效果的難點和目標是讓戰略落地，不能落地的都不是戰略，而是臆想。戰略是在目標和結果之間構建橋梁的藝術，是取舍有度的藝術，“戰”是取，“略”是舍。《周易?系辭》：“君子知微、知彰、知柔、知剛，萬物之望”。 

一、國產機床與世界先進水平機床的差距 

從表面上看，國產機床與世界先進水平機床的差距體現在三方面：一是精度，主要是形狀精度和位置精度；二是穩定性，主要是精度穩定性和故障穩定性；三是效率，效率取決于機床本身性能，也取決于工藝和軟件的掌控。 

從機床本身看，即使采用同樣的加工設備、同樣的功能部件，國產機床在上述三方面往往不如世界先進水平機床，這是不爭的事實。從市場上看，即使同樣的配置、同樣的性能，國產機床的價格依然要遠遠低于世界先進水平機床的價格，即品牌溢價能力差，公司市場信譽背書差。 

國產機床與世界先進水平機床實際差距在哪里？差距有多大？差距是八個字：精細管理，精益制造。差距是一個階乘的結果：機床的制造需要成百上千個環節，如果設定的每個環節目標值是1，十個環節后，1的十次方結果值還是1；每個環節做得好一點，達到1.1，十個環節后，1.1的十次方約為2.59，即達到了當初設定目標值的259%；每個環節做得差一點，達到0.9，十個環節以后，0.9的十次方約為0.35，即只達到了當初目標值的35%。一臺機床的制造何止十個環節，最后的結果當然是天壤之別。   

公式說明，機床制造每個環節都來不得半點虛假，來不得差不多、大概、也許。這個階乘公式還說明，機床制造的每個環節都不能特別差，否則制造出來的機床基本就是廢品，因為零乘以任何數都等于零。 

二、機床企業的總體戰略   

機床大致可以分為四個層面，即整機層面、功能部件層面、基礎部件和原材料層面、共性的前沿技術和虛擬技術層面。每個層面都環環相扣，前后支撐。一個企業必須確定自己的戰略是針對哪一個層面的問題，是全部四個層面還是某個層面的某個問題。只有企業的總體戰略確定了，才能確定人才戰略，產品定位，市場戰略等等。 

三、機床企業的人才戰略 

人機料法環，機床企業的制造活動中最重要的是人。所謂人才戰略，其實就是領軍人才戰略，古人云：千軍易得，一將難求。   

企業所能達到的高度取決于最高決策者的高度，即品行與能力、職業與敬業、天賦與勤奮。領軍人才不是行政任命的，更不是光環堆砌的，而是不斷實踐、自省、改進的大成者。“能工巧匠”是把戰略落地的踐行者，具有帶動團隊的力量，促使團隊形成精益高效的氛圍、習慣和行為。 

企業對人才多么的不重視，市場就會對企業產品多么的輕視。

四、機床企業的競爭戰略 

所謂競爭，是對標并超越的過程和結果。競爭是動態的，所以不應該以某個企業做為全面的、長期的對標目標，每個企業都可能有我們要學習之處，比如用人機制、考核機制、營銷策略、供應鏈管理等等。那么和誰競爭呢？

1. 和自己競爭。企業要踐行持之以恒的精益制造和行之有效的精益管理。 

2. 和同類產品的先進機床企業競爭。是體現在內部管理上、機制創新上、產品創新上的全面競爭，而不是市場上產品價格的簡單競爭。 

3. 和國內的先進機床企業競爭。是市場占有率、經營效益等經營指標上的競爭，是市場口碑的競爭，是品牌溢價能力的競爭。 

4. 和國外的先進機床企業競爭。是精度以及精度穩定性的競爭，是故障率穩定性的競爭，是加工效率的競爭，是能否服務國民經濟和國家戰略的競爭。 

五、機床企業的產品戰略

產品戰略即產品定位，產品定位要考慮以下因素： 

1. 市場：必須掌握當下和未來市場的需求；必須考慮以往、當下、未來的市場占有率。 

2. 制造能力：所謂制造能力不是能否制造，而是能否用最經濟的手段制造，即要具備有競爭力的制造成本。 

3. 產品定位既是產品淘汰的過程，也是產品更新的過程。沒有新產品開發，那就只是減法，結果是不言而喻的。以新產品開發替代、簡化、梳理老產品系列是最有效的辦法。

產品戰略還必須考慮產品對企業的貢獻率。我把產品的貢獻率也稱為產品價值率，并且定義為：產品價值率=產品創造的價值/產品的價值。由此可見，產品的價值率絕不是產品價值。產品價值率取決于以下因素：（1）產品的工業增加值。產品的工業增加值決定了產品創造的價值和產品價值率的上限。（2）技術附加值。體現了產品性能所帶來的產品增加值。（3）品牌溢價值。體現了市場對企業的整體認可，它是涵蓋企業產品質量、性能、服務等的綜合價值。（4）利用精益制造和精益管理，壓低盈虧平衡點的閾值。（5）用經濟手段提高產品質量是最有效的降低成本的途徑。 

六、機床企業的創新戰略

機床企業的創新主要是管理創新、技術創新、產品創新。創新不是異想天開，創新必須符合機床產業的內在規律。以產品創新為例，產品創新是任何公司未來發展的依托，產品創新有兩種：原創性創新，優化性創新。產品創新要成為機床企業未來發展的依托，其必須遵循三個原則： 

第一，量體裁衣的研發，即符合自身產品發展方向和自身設計能力、制造能力、銷售能力的研發；第二，有的放矢的研發，即符合市場當前需求和未來潛在需求的研發；第三，轉化為貨幣的研發。研發的產品不能成為貨幣，就沒有使用價值，該產品的研發將毫無意義。

七、機床企業的供應鏈戰略 

供應鏈的優勢應該體現在以下方面：采購品質、采購價格、溝通效率與準確性、采購的及時性。機床制造企業的供應鏈戰略在VUCA時代如何建立？VUCA時代將更加體現不確定性、模糊性和不可預知性。 

VUCA時代的決策非常困難。如果市場需求旺盛，供應鏈管理要解決的是產能和交貨的及時性問題。比如今年許多機床企業的做法，一是通過改善或擴大供應鏈解決交貨問題；二是用最簡單的投資擴大產能的辦法（加量采購鑄造件毛胚、滾動部件、數控系統等）。但是，如果市場發展很不確定，以上方式就會給公司帶來庫存增加和資金沉淀甚至斷裂的風險。

供應鏈應該按照以下方式進行變革，以達到持續改善和提高。第一，收集市場信息，掌握生產計劃，根據公司的發展規劃，制定戰略。第二，一切流程都要以業務模式為導向，采購流程要符合業務需求。第三，轉變觀念，服務至上，要牢牢樹立服務現場和市場的意識。第四，強化成本意識，保證供應鏈高效運轉。

總之，我個人不完全認可邁克爾?波特的定位學。原因就是他把戰略分割開，非此即彼，而現代化企業戰略應該是戰略組合或者組合戰略。 

總成本是什么？不僅僅是采購價格，還有設計的精髓化、工藝的經濟化、制造的高效化、管理的精益化、機構的精干化等等，這就是全員成本意識。差異化是什么？是產業、產品、經營方式、營銷策略、售前和售后服務等等。 

所以機床企業的戰略應該是組合戰略，包括而不局限于：總成本戰略（即使不能做到市場最低，也要做到自己的極致）；差異化戰略（必須有企業自己區別他人領先的東西）；聚焦化戰略（專攻主業，取舍有度）。

中國機床企業的未來大有前途，作為一個制造大國是不能承受機床產業短板之痛的，但是不要寄希望十年或者更短時間達到國際先進水平，那是脫離實際的幻想。沒有彎道超車，彎道超車需要更快的速度，直道追趕才是正道。“速勝論”和“亡國論”對中國機床產業同樣有害無益，祝愿祖國繁榮昌盛！祝愿中國機床產業繁榮昌盛！

作者：丁偉明（通用技術集團大連機床有限責任公司前總經理）

（來源：中國機床工具工業協會）